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会泽实验高中07班成绩怎么样？
我认为会泽实验高中07班成绩非常不错，07班一共有52名生，升率达到85%，均总分580分，有二人考上了清华北大，有15人考上了重点大
能当大官李男孩名字简单大气？
李姓男孩，取名想当大官，不妨用下面几个名字。
李治国、李政、李为民、李振邦、李理、李智、李治、李宏伟、李弘基、李万邦、李升、李宏伟等等！
李姓霸气男孩名？
李冠男，李铁 *** ，，李大庆，李中华，李爱国，李浩然，李海洋，李文，，李，李大林，李名，李梓，李涵，李诺，李帅，李泰，李丞，李远。
汽车南瓜是什么？
有两个意思，
一个是《灰姑娘》中的动画形象—由南瓜做成的车，另一个是名叫“南瓜车”的美发APP。南瓜车 （美发APP）：南瓜车于2015年初在上海诞生，是一家专注于美发O2O领域的创新性公司，南瓜车应用程序直接连接用户和美发师。用户可以在线查看美发师的个人介绍、工作和评估，完成预约和订单，然后在南瓜车的门店验服务。理发师可以在线管理个人信息并维护客户。
南瓜车 （动画中形象）：南瓜车是格林兄弟写的《灰姑娘》的故事情节。仙女为了帮助灰姑娘按照自己的意愿参加王子的邀请会，把南瓜变成了豪华轿车，把老鼠变成了马，载着灰姑娘实现了梦想。并因水晶鞋的遗失获得了王子的找寻。扩展资料：南瓜车 （美发APP）的发展历程：2015年6月26日，根据信息产业网报道，“南瓜车 ”暂时只在上海、太原、杭州地区提供服务。2015年7月，上海市长宁区区长到访南瓜车，对于南瓜车在互联网+给予支持。 2016年1月，安持资本领投， *** G、李治国，大众点评高管创办的点亮基金及淮安奕山资本跟投的1000万美元A轮投资
国内SaaS现状和发展是怎样的？
在我们看来，无论从哪个角度看，的SaaS行业好像都不应该只是现在这样。
>比如，盘点中美上市的科技公司会发现，美国to C领域与to B领域市值之比是6:4，但在这个数字是20:1。
>再比如，市场VC的投资总额已经与美国相当，在SaaS领域美国企业获得了70.1%的融资，而11.7%。
>还比如，对比云计算IaaS、PaaS、SaaS三层架构，市场中SaaS占据了52.5%的份额，在却是IaaS分走了的蛋糕，占比达61.2%。
>2018年，产业互联网的概念蹿红，BAT大举布局，PE、VC加速进场。新一批创业者跃跃欲试，错过了to B领域，似乎就错过了新一波历史性增长机遇。
>过来看，2008年CRM（客户关系管理）服务商八百客获得1700万美元融资，如果从那时追溯至今，SaaS公司屡败屡战的故事已经讲了10年之久。
>这就像是一个人在牌桌上想着，前面输掉这么多，或许下一局该赢来了。在他下一次把推向赌桌之前，必须先想清楚两个问题：
>这次有没有抓到一好牌？
>以及，后面应该怎样来？
>>1
国内发达的消费互联网
是SaaS公司崛起的支点
>根据IT桔子统计，2018年企业服务领域投资事件为1087起，是VC投资最多的行业，其中367家公司在一年内完成了两轮融资，数量同样位居各行业。
>>>>从宏观趋势上看，有很多推动SaaS行业增长的利好因素。
>在收入端，野蛮增长的时代结束，增量经济转向存量经济，红利经济转向效率经济；
>在成本端，人口红利消褪，劳动力上升，倒 *** 管理者使用和工具来提率；
>在企业内部，各个层级的代际更替正在发生：当90后进入职场、80后进入管理层、家族企业开始面对下一代的问题，使用企业服务的态度也在发生改变。
>这三点是SaaS的基本盘，但很难成为当下业务崛起的依仗。它们都不是最近一两年刚刚出现的趋势，也不会在未来一两年为SaaS公司带来爆发式增长。宏观经济需要在更长的时间维度上对行业施加影响。
>「我一直在思考，10年以后一定会需要 *** ，企业的工作一定会更加数字化，所有这些东西都会支持我（做下去）。」赵欧伦创立的Moka主要做管理，他们在2019年3月刚刚完成由高瓴资本领投的1.8亿元B轮融资。
>赵欧伦曾在硅谷有过工作、创业的经历，国之前他早已习惯使用很多 *** 工具来管理团队。他随口就能说出一长串以往经常使用的SaaS产品：
>研发工作需要GitHub、Pivotal Tracker等 *** ，在此之外，有聊天工具Slack、会议Google Handout、日历工具Google Calendar，以及用于薪酬管理的 *** 、测算NPS（净推荐值，用于分析顾客忠诚度）的Delighted、计算员工满意度的Glint等等。
>等到创立Moka后，赵欧伦发现找不到这么多好用的工具，另一边反倒还有员工抱怨，公司的 *** 太多，不知道该用什么。
>经济周期的波动，使用习惯的转变，都需要时间。这是一张埋在牌堆中的，的SaaS公司一时很难抓在里。
>那么，当下SaaS公司里究竟有什么牌可以？
>2017年，为了做PaaS台，销售易创始人兼CEO史彦泽需要跑到硅谷招募研发人才。一位猎告诉他，要有心理预期，招齐十名左右的核心成员可能需要两年。一般在硅谷挖技术人才的公司BAT级别的「大厂」，而销售易既没有，也给不出超额的薪水。
>最终史彦泽在美国只停留了两周，便招来了6名来自SAP、Oracle等公司副总裁、总监级别的研发高管。
>史彦泽告诉新经济100人，他们愿意加入销售易，很大程度上是因为认可这样一个观点：在会开发出Oracle（Siebel）、Salesforce 之后新一代CRM。
>国内移动互联网、社交的发达程度已经超过了美国，微信的链接能力、小程序的灵活性，都是美国市场不具备的。
>「当你去看这些新的技术，跟企业级的业务流程结合在一起，马上就能看的到一个超过美国的CRM。」史彦泽说。
>事实上，史彦泽的设想在垂直行业已经出现了成功案例。
>2013年，有赞转做交易工具时，创始人兼CEO白鸦对投资人李治国说：「我觉得我摸着了一把。」
>当时李治国追问，白鸦答：「我也不知道是什么牌，我就知道是把。」
>后来白鸦想得越来越清楚，自己上的是：电商商家需要一个基于微信流量的CRM。
>当通用型CRM公司面临瓶颈时，垂直行业的有赞已经经过了四年高速增长并成功港交所，市值接近100亿港币。
>现在来看，白鸦里有两张，一张是微信这个拥有率的社交 *** ，一张是国内成熟的电商及其上下游基础设施。归根结底，是任何一个市场都不具备的，发达的消费互联网系。
>这不是白鸦里的，同样是所有SaaS公司触可及的一张。
>如果与美国市场对比，的SaaS公司似乎并没有抓到什么好牌。这里的中小企业生命周期短、付费意识不强，大型客户管理标准化程度低，五花八门的个性化需求是SaaS规模化增长的。同时，人才稀缺，创业者也没有足够时间培养成熟的人才梯队。
>国内强过美国的，就是有一个更为发达的消费互联网。对于SaaS公司来说，这是必须要把握的「国情」，也是他们中的一张。
>如马化腾在知乎提问所言，以「产业互联网和消费互联网的融合创新」作为切入点，这才是当下真正属于SaaS公司的历史级机遇。
>2016年年底，闪电购考虑转向服务大型零售企业，很快便拿下了美宜佳、联华华商两个标杆案例。在这之前公司主要做的是to C业务，与夫妻店合作为消费者提供1小时配送到家服务。
>美宜佳是除石油系外国内规模的连锁便利店，联华华商的销售额也达到了百亿规模。
>通常，SaaS业务启动初期，想要拿下行业龙级别的大型客户几乎是不可能的。而闪电购的转型恰恰踩在了正确的时间节点上。
>近几年，实零售企业扩张速度放缓，加上电商冲击、租金上涨、人力成本上升等原因，很多公司都面临业绩下滑，甚至出现关店潮。
>另一个棘的问题是，实零售企业正在失去新一代年轻消费者。闪电购创始人兼CEO王永森告诉新经济100人，在一些实零售商的会员数据中，40岁以上的消费人群占比甚至能达到七八成。
>外部环境的变化，让的实零售企业到了一个不得不改变的十字路口。但是，对于闪电购来说，这实际上只解决了需求问题，接下来还要面对「怎么做」的问题。
>王永森说，是外卖的兴起让行业看到了答案——客流量下滑了，线上刚好是一个增量市场；担心抓不住年轻用户，外卖台的使用者又刚好都是年轻人。
>国内强大的外卖同样是美国市场望尘莫及的。据彭博商业周刊报道，美团外卖台每日订单量约2000万单，相比之下，美国外卖行业的Seamless的母公司Grubhub Inc.每日订单量还不足50万。
>这背后更加利好的一点是，美团外卖、饿了么、到家已经建立起了一套非常成熟的系。他们有台，有流量，有用算法驱动的线下配送团队。SaaS公司只需要解决如何连接各种台以及连接后如何运营的问题。
>>2
战略上借力消费互联网
战术上选择高频、可运营的行业切入
>在联华华商项目上，闪电购帮助客户开发了鲸选APP，搭建了线上业务中台，连接联华华商的核心和各家移动互联网流量台。现在闪电购的定位已经转换为实零售企业数字化服务商，为零售企业提供新零售战略咨询、SaaS化技术服务、运营服务等新零售方案。
>SaaS公司借力消费互联网的思路既包括帮助传统企业连接、聚合已有的消费互联网台，也可以是依赖微信、小程序等台新建连接渠道，同样包括在实现连接后对原有运营模式的改造，以及对用户资源、数据资源更深一步的价值挖掘。
>新经济100人询问为什么在2018年产业互联网会成为创投热点，无论投资人还是创业者，脱口而出的答都是：「因为消费互联网没有什么可做的了。」
>科技巨、创新企业已经在C端实现了几乎完备的信息互联。但也正是这个原因，让的消费互联网可以成为to B公司崛起过程中近乎「」的支点。
>其「」之处在于以下四点：
>客户需求更为迫切
>客户的转型受宏观大势的驱使，而消费互联网的崛起很可能是压骆驼的最后一根稻草。比如电商快速普及，冲击了传统百货、商超的生意；比如外卖、OTA的高覆盖率和抽成，挤压了餐饮、酒店的利润空间。总来说，消费互联网越发达，传统企业就越焦虑，转型的需求也更为迫切。
>此外，消费互联网产品在日常生活中的潜移默化也很重要。当一位传统企业主去到餐厅用机排队等位，拿微信扫码点餐，自然就会去思考自己的公司能否做到这样的信息化程度。
>产品标准化程度更高
>不同企业内部的流程五花八门，因此越是服务企业内部管理的SaaS公司越难以做出标准化的产品。而恰恰连接企业与消费互联网系的产品，一定是标准的，原因是受限于外部。
>如果连接的是消费互联网台，本身对方的API就是标准的。如果直接连接消费者，必须要保证消费者在不同渠道上作节奏、验尽可能相似。像有赞微商城的界面，一定要让熟悉、的消费者一开就会用。
>有成熟经验可作借鉴
>成熟的互联网公司不有验良好的前端产品，在数据中台、后端的搭建上同样有丰富的实践经验，这些是SaaS公司在产品研发中借鉴的。在人才方面，相比于传统 *** 行业，也有更多来自大型消费互联网公司的研发人才，可以直接被招募、使用。
>避开与海外巨的直接竞争
>销售易的新客户，很多都是从外资巨中抢下来的。史彦泽举例，货车帮项目上，销售易的竞争对是Salesforce；上海电气的项目他们是从微软里拿下来的；一家汽车制造公司的项目，不得不与SAP竞争。
>CRM、HR、ERP等SaaS产品是普适性的，一旦进入大型客户市场很可能要面对那些几十年历史的外资巨。而与国内消费互联网相关联的SaaS服务大多是市场的，外资巨的研发资源主要集中在海外，因此很难快速跟进。这帮助了SaaS公司避免与外资巨的直接竞争。
>SaaS公司借力消费互联网，所辐射的范围可以从传统销售、服务渠道延展生产制造端的各行各业。前者例如闪电购这样的SaaS台，后者例如C2M模式改造传统供应链，本质上都是利用消费互联网系撬动to B产品的增长。
>于是在战术层面，如何选择重点切入的行业是摆在SaaS公司创始人面前不得不思考的问题。
>码上赢的定位是线下零售门店大数据。公司创始人兼CEO王杰祺在餐饮和零售中，选择了后者作为切入点。他告诉新经济100人，没有选择餐饮是为了避开、美团等巨向餐饮SaaS的延伸，同时王杰祺指出，餐饮门店每年30%的倒闭率，也使得这个行业的生意并不好做。
>零售行业又被王杰祺划分成两块，一块是通货性的快消品连锁店，包括商超、便利店、母婴连锁等；另一块是专卖店，包括服装、珠宝、美妆等。现在码上赢的主要精力集中在前者，原因是它的商更多，数据量大。
>门店产生数据的规模和复杂程度决定了技术服务商的价值。王杰祺举例，在超市里，通常每个POS机一天结算的订单量能达到100-200笔，而一家服装专卖店，可能一天进100人，其中5个人买了衣服。
>与王杰祺思路不同，陈（化名）创立的SaaS公司主要帮助大型连锁企业互联网化门店，在他的客户中餐饮企业占据了60%的比重，剩下的40%是零售企业。
>陈向新经济100人讲述，他选择细分行业时有四个标准，分别是海量、高频、存量、可运营。这四个条件必须齐备，陈才会考虑让团队布局。
>依据这个逻辑，竞争对深耕的服装专卖连锁被陈排除在了他的生意版图之外，原因是低频、不可运营。「在低频的行业做用户运营，自欺欺人，我一年就来买两次衣服，你怎么运营我？」
>>3
*** 不行，烧钱不行
小微企业市场可能也不行
>看清牌面之后，更重要的是想清楚「该怎么」。这需要先到之前「输牌」的地方。
>统计历年的投资事件，不难发现，资本对to B领域的关注早在2014年、2015年就已经开始。在这一波创业浪潮中，很多SaaS公司都曾遭遇滑铁卢。
>>>>那是中关村创业大街热闹的两年。Worktile创始人兼CEO王涛告诉新经济100人，Worktile的产品在2013年11月上线，之后很长一段时间，推广的主阵地就在创业大街的咖啡。
>当时每逢周末创业大街都会举办各种活动，王涛就和同事一起过去路演。台下听众中有很多创业团队的成员，正是Worktile在早期的目标用户，时间一长，也会产生不错的口碑传播。
>Worktile的定位是协同办公服务台，在上线前两年主要服务小微团队。在「大众创业，创新」的背景下，这是早年企业服务公司的典型思路，新经济100人曾报道过的易点租、51社保在成立初期也都是主要通过刷孵化器、跑创业沙龙面向小微创业团队进行推广。
>「当时随大流，都觉得好像收钱就是很可耻的一件事情。」王涛向新经济100人忆，这一方面是因为团队认知不足，一方面也和大环境有关。
>Worktile的竞争对全都采用 *** 策略，如果哪家开始收费，增速会立刻下降。一旦在增速上落后于竞争对，就意味着在融资时失去资本的青睐。在这样的背景下，团队对于 *** 还是收费的问题也并没有思考太多。
>在用 *** 换规模的同时，王涛和团队也试过推广告变现，但没有成功。核心原因是to B产品流量的量级达不到支撑广告业务的规模。
>2014年年底拿到宽带资本的A轮融资后，Worktile还尝试通过投放广告把产品的流量做起来，但是没有收到理想的效果。事后他总结，企业服务类的产品在达到一定规模前，很长一段时间里都不适合类的投放。
>通过增值服务收费的模式也没有跑通。一位业内人士告诉新经济100人，早年很多SaaS公司都在讲 *** 转付费的故事，结果发现对客户的转化异常艰难。「这是一个大坑，业界能做到1%的转化率就是非常高了。」
>Worktile试错的经历不是个案，实际上，整个SaaS行业都在摸着石过河。
>更加广为人知的案例是纷享销客与钉钉的「 *** 大战」「广告大战」，最后以纷享销客落败，第二次转型做CRM而告终。
>「客观地说钉钉如果没有在后面，也很难走到今天。」一个SaaS创业者评价道。
>2015年下半年的资本寒冬是整个行业的转折点，一大批SaaS创业者从高峰跌入低谷， *** 模式在这个时间点上宣告失败。
>那段时间，资本市场的剧变迫使王涛开始集中全力做收入变现。无偶，有赞也因为 *** 和补贴的策略让公司一度濒临绝境，之后有赞的收入一点一点增长起来，让白鸦想明白了，一交钱一交货就是商业模式。
>有意思的是，Worktile的一个竞品比他们提前一年开始收费，王涛根据对方的融资金额和花销推测，竞品公司可能是因为钱花完了融不到资而转型。因祸得福，资金上遇到了问题反倒帮助团队少走了弯路，在商业化上占据了先机。
>2016年春节后，Worktile开始转为收费的模式，目标客户也由小微企业逐步转向中等规模的公司。
>王涛忆，做收入是一个「很苦，很漫长」的过程。最早单月10万，单月20万，单月30万，单月100万，就这样一点一点突破。
>沉寂一年多时间后，Worktile2017年营收同比增长600%。2018年8月，公司获得了斯道资本B轮融资。这时公司已经有3000多家付费用户，并在下半年组建了KA ( KeyAccount ) 团队重点发力大型客户。
>现在，研发出身的王涛可以很自豪地说，他只需要到销售人员的办公区域站上五六分钟，就可以对团队状态、管理质量作出大致的判断。
>试错的过程也是成长的过程。 *** 的模式行不通，烧钱投广告意义不大，国内小微企业付费意愿不足，中大型客户更有价值……这些早年SaaS公司趟过的坑，如今已经成为行业的共识。
>SaaS团队最核心的能力就是对客户的理解。整个市场用真金白银进去交了费，换来的不只是几个错误案例，而是对企业级市场更为深刻的洞察。未来在新的战略选择面前，历史经验也能帮助CEO作出更为正确的决定。
>现在来看，很多SaaS公司已经在商业上验证了可行性，有一批公司达到了年收入过亿的规模。这些从行业谷、最波折的时期一路走下来的先行者，会成为SaaS下一波增长的主力。
>>4
产品、销售、支付
每一块都不能有短板
>不止一位投资SaaS的VC合伙人和新经济100人提到过，他们在投资to B项目时，往往会更倾向于选择看上去「不太聪明」的创业者。因为太过聪明的人通常习惯于寻找捷径，而to B公司的成长没有捷径可走。
>在这个链条多、周期长的行业，牌风稳健的玩家往往能在桌上坐得更久，机会主义的赌徒可能会最快出局。
>对于SaaS公司来说，产品、销售和交付是核心的三个业务环节，也是他们不得不面对的三座大山。
>在产品方面，to B领域很重要的一个特点是，客户会主动提出他的点和需求。「很多东西是不需要靠你去发明的，你把耳朵竖起来就可以，只需要看看他们是真需求还是伪需求。」
>陈的公司帮助餐饮企业做外卖后台的聚合作台，最初就是在2016年年初，安徽的一个餐饮连锁客户向他提出的想法。
>当时外卖行业还是美团外卖、饿了么、百度外卖三家竞争的格局。陈跑去餐厅调研，看到好几个接单器摆在桌上，一会这个响了，一会那个响了，服务员忙乱。再拿到客户报表一看，丢单率达到6%。种种现象让他确信，外卖渠道的聚合是有价值的。
>2014年公司只推出了一个简单的第四方支付工具，陈就对外提出要做「互联网化门店解决方案」。事实上在当时陈也不知道互联网化门店应该是什么样子，但是随着客户不断将一个个需求抛出来，公司的模块也越来越丰富，互联网化门店的雏形也逐步清晰。
>对于客户提出的想法，要判断需求的真伪，更重要的是分析、提炼，抽象出共性的内容。
>销售易产品副总裁叶晓峥介绍，同一个功能，客户A和客户B提出的需求表面上是不一样的，但产品经理要有能力把它归纳、总结为同一个事情。这样产品才有可能做得灵活，服务更多潜在客户。
>这不停留在执行层面，管理者也要在产品、研发系的建设上下足功夫。在陈公司内部，技术人员服务好客户是100分，但如果不能做到高复用性，考核上只能80分。
>好的产品必须靠销售卖出去。闪电购售前负责人向新经济100人介绍，SaaS公司销售的攻坚战，可以简单划分成三个阶段。
>在个阶段，客户其实没有需求，主要是带着习的心态找SaaS公司的销售人员交流。而一家公司产生需求的过程，很难靠销售人员推动，更多是在市场层面通过媒公关、线下活动去影响客户。
>第二个阶段是客户有了需求，要开始思考怎么做的问题。这个时候客户会去做市场调研，考察不同的供给方、不同路径的方案，定目标、定标准，整个过程可能要持续半年左右。
>这是非常关键的一个阶段。销售会引导客户按照自己擅长的思路把需求落地成可执行的方案，这样一来很可能就直接把所有的竞争对排除掉了。
>第三个阶段叫立项，这时企业已经有了比较清晰的思路，知道了具目标是什么，大致框架什么样，关键时间点有哪几个，剩下就只需要找一家公司来把这些事情完成。通常到了立项阶段，SaaS公司才有希望在三个月之内把这个项目拿下来。
>陈公司销售周期的一个项目跟进了两年零三个月。他们内部将销售工作比喻成攻山。安排一个销售主攻，给他半年时间跟进某个客户；半年过后他如果拿不下来，就从主攻变成副攻；新人上去还搞不定，就再变成副攻，最早的主攻变成「掩护的」，就这样轮番滚动。
>在大中型客户项目上与竞争对正面厮杀，每一个环节都是对经验和心智的考验。
>Call high（指越过对接人，直接接触高层）的时机是否成熟，不同层级对接人的核心诉求分别是什么，怎样从客户口中探出竞争对的报价，如何通过其他同行了解客户的谈判风格见招拆招……
>团队的韧性，在承受心理压力的同时能否保持脑清醒，都是影响战局发展关键的因素。
>SaaS行业的竞争中，销售是先，团队单的能力决定了短期收入数据的增长，交付是后，公司要凭借产品落地的效果赢得市场口碑。
>在新经济100人访谈的一些SaaS公司中，交付团队的规模甚至会超过销售团队。在销售过程中，通常就需要有交付团队参与进来。这是SaaS公司容易被外界忽视的一个版块。
>服务大中型客户时，没有哪家公司能够拿出一套标准的 *** 直接发给客户上线使用。一个SaaS *** 只要与业务流程相关，公司都要去理解客户的业务流程，把这业务流程通过 *** 配置出来，遇到标准 *** 没有的功能，还要进行二次开发。
>标准的流程从需求调研、出方案、配置、开发、测试、培训到最终上线，短则需要一两个月，长的可能要持续半年甚至更久。
>如果产品足够成熟，交付工作可以外包给合作伙伴负责。在埃森哲、IBM这些主流的咨询公司中，都会有Salesforce的产品线。一位Salesforce合作伙伴的高管推测，范围内可能有数万人在帮助Salesforce做交付。对于创业阶段的SaaS公司，往往需要先自己招募实施顾问，构建交付能力。
>>5
先把根基扎到足够深
再慢慢地往上长
>无论产品、销售还是交付能力的构建，都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心竞争力的过程，也正是通过服务一家又一家的客户，不断积累、夯实这三项能力的过程。
>在销售易创始人兼CEO史彦泽看来，to C的公司就像竹子，春天一浇水，立即会长出来很大一片。而to B公司要先把根基扎到足够深，再慢慢地往上长，它不会突然间窜到多高，但是一旦长成参天大树，一般的外力也很难将它撼动。
>IBM诞生的同一年，发生了辛亥。在机械时代，IBM做的孔机、制表机主要的功能就是帮助部门、企业提高管理效率。
>此后100多年的时间里，IBM历经电子时代、PC时代、服务时代三次成功转型屹立不倒，在这棵参天大树背后，美国的企业服务公司也在多次技术更迭中遍地开花。
>1977年，拉里·埃里森与合伙人受IBM研究的启发设计出了关系型数据库，成就了Oracle这个千亿美元 *** 帝国的开端。
>1999年，Oracle最年轻的副总裁马克·贝尼奥夫从公司离职创立Salesforce，前老板拉里·埃里森给他200万美元作为投资。这家CRM公司在云计算的浪潮中成长为又一家千亿美元市值的 *** 公司。
>在一个个创新与颠覆的故事背后，传承与沿袭的色彩同样浓烈。而IBM，即便在90年代深陷危机的时间段，仍旧被视为「美国的 *** 」。
>对于的SaaS公司来说，在短期以消费互联网作为支点，在中期等待经济周期的波动、用户习惯的变迁，在长期，to B公司长久的生命力和对国民经济的巨大价值，是他们真正的底牌。
>从这个角度看，SaaS公司还有很长的路需要走，也有很高的山可以攀。
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